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黃河《領導統御要訣》2006/11/24

  要訣如果太多,就不符合「要」的條件,記不住,說了等於白說。
  我心中的要訣只有八點(似乎也多了些):

一、霹靂手段,菩薩心腸

  這就是前一篇〈如何領導部屬〉說的「恩威並濟」。
  連續兩篇,一再強調,實在是因為這是領導統御最重要的一環。
  優秀的領導人首先能讓部屬「感受」到他的恩──關心、照顧;只要具備菩薩心腸的前提,就可以斷然實施霹靂手段──必要的時刻下得了重手。
  但是切記,重手是為了團隊的利害,而不是因為個人好惡。
  許多領導人平常對部屬不夠關心,該下重手時又下不了重手。
  例如我曾經碰過一個嗜賭如命的年輕士官(以下稱A),到船上四個多月就欠下五、六十萬賭債,除了向同僚東借西騙,還向外面的高利貸借了不少。軍中有明文規定不准進職業賭場、不准借高利貸。事情鬧到我這兒,我建議法辦。我也相信,如果我是艦長,一定送A法辦。
  當時許多人覺得我心狠,沒一點同袍情誼。
  可惜,我不是艦長,A沒送法辦,只是在艦上禁假,債務由他父母償還。
  當A的父母風塵僕僕趕到艦上,A從頭到尾都無言以對。等兩老離開,A才在我屋裡痛哭流涕,除了懺悔,並保證以後絕不再犯。
  假如這就是結局,那真是謝天謝地。不幸的是,類似的場景在接下來一年內又發生了兩次。為了償還債務,A的父母耗盡了所有積蓄。
  到這時艦長還是抱著「大事化小、小事化無」的心情,沒有送A法辦,而是將他調到另一個單位。
  A離開半年不到,因積欠賭債逃亡的消息便傳到我耳中,沒幾週便被逮捕,最後還是移送法辦──罪刑更大、處罰更重,而且還賠光他父母所有的老本。
  假如第一次就送A法辦,當時看起來心狠手辣的選項,會不會讓A警惕,就算沒有因此痛改前非,至少不會愈陷愈深呢?
  我並不是反對「原諒」,要看情況。活到二十好幾,是非對錯早就存在他的心底,每個人都應明白只要錯誤,就必須付出代價!
  必要的時刻一定要下得了重手,許多時候是救他,而不是害他。

二、不隨便出手

  一位學長在我調任艦長時告誡我,「艦長」和「副艦長」的關係非常微妙,在撕破臉以前應盡量維持船上的和諧;可是,一旦撕破臉,不是他走,就是你走,中間沒有任何妥協。
  我未必全然同意這觀點,但是肯定:越是親近的部屬,越是不要隨便出手。
  一旦出手,就是重手;而且距離越近,力道越重。如果不重,打得半死不死,日後終將反彈;反彈之日他離你越近,你越危險!
  習慣罵人、罰人的都不是好的領導人。罵多了、罰多了,部屬會疲乏,警嚇的效果越來越低。我曾經遇過一位極愛罵人的長官,一群同仁被他罵得低頭不語;可是走出辦公室,大家相互做個鬼臉,全把他當成瘋子。
  偶爾出一、兩次重手,施展「殺雞儆猴」的功效,遠比頻頻「輕罰」要來得有效。

三、不逞口舌之快

  不要隨便罵人,尤其不要用情緒性的字眼罵人。因為「罵人豬狗,三天變豬狗」!

  罵部屬豬、狗、白癡……,連罵三天試試看,每個部屬都兩手一攤,再也不願幹事。
  什麼樣的人會像潑婦罵街般罵人?
  最近養了幾隻狗,有大有小,感受越來越深,不斷狂吠的都是沒有安全感的小狗(如小花)。長得像小獅子般的巨犬(如Jack和Rose),天天躺在那,動都懶得動,偶爾站起來「汪」一聲,輕易把陌生人嚇退半步。
  一個人若是有足夠的安全感和自信,可能天天罵人嗎?

四、負面政策要盡快完成

  團隊難免會碰上必須執行的負面政策,例如裁員、減薪,或是辦公室搬遷到鳥不拉屎的地方。
  假如躲不過,就應盡快完成。例如裁員,如果準備裁二十%,就一次裁二十%;不要分四年,每年裁五%,讓公司同仁連續四年都陷在「可能被裁員」的陰影之中。
  沒錯,一次裁二十%,士氣會瞬間跌落谷底。但是沒關係,過了痛苦期就會回升,幾個月以後可能便回復正常。可是,讓小道消息、流言蜚語持續不停地在公司流傳,長此以往,破壞力無可限量。

五、負面情緒的人物要盡快處理

  首先定義什麼是負面情緒人物。
  看看你身旁的同事、朋友,一定 存在那種喜歡搬弄是非、挑撥離間,對任何事情都抱持負面看法的人;和他聊天,總會讓自己心情變得不愉快。這種人就是低氣壓型的負面情緒人物。
  一桶污水加入一杯美酒,會得到什麼?
  一桶美酒加入一杯污水,又會得到什麼?
  團結合作的團隊,就像一桶美酒。負面情緒人物,則像一杯污水。一個團隊不管多好、多爛,只要加入負面情緒人物,最後的結果全一樣。再好的團隊也容不得負面情緒人物,因為團隊最怕,也最需要「帶頭的那個人」。
  例如弟兄分家產,家族會議第一個站起來發言的是「讓」──大弟誠懇地說:「大哥最辛苦,爸爸死前也全是大嫂在照顧,我的這一份自願讓給大哥……」──有這麼個起頭,誰還好意思大聲嚷嚷爭家產?
  反之,大弟表現的是「爭」──說三道四、指東罵西,並堅持自己應該拿最大的那一份;不必懷疑,兄弟當場吵成一團,原本準備「讓」的也各不相讓。
  負面情緒人物凡事都有意見,也勇於發表意見,即使公開不講,私下也忍耐不住,通常是帶領團隊走向「負面」的那個人。這種人對團隊和諧的破壞力,有如龍捲風。
  一個不和諧的團隊,什麼都免談。維護團隊和諧是領導人的首要責任,只要發現負面情緒人物,一定要盡快處理。
  所謂處理不見得是開除。只要斬斷他的影響力,例如隔離、調到邊疆地區,都是可能的處理方法。
  喜歡和負面情緒人物相處嗎?
  假如不喜歡,再問自己第二個問題:你是負面情緒人物嗎?
  往往我們會不自覺地成為負面情緒人物,之後還渾然不覺。為了讓你有所警覺,不妨再問自己以下五個問題:
  (一)過去廿四個小時,你曾經讚美別人嗎?
  (二)朋友心情沮喪,你會試圖鼓舞他嗎?
  (三)見到同事,不論是長官或部屬,你會主動面帶微笑和他打招呼?
  (四)注意到同事優異的表現,並且誠心誠意稱讚他?
  (五)留心自己的心情,感覺大 部分時刻是快樂的?

六、不問「喜不喜歡」,只問「有用沒用」

  人和人相處,天生地會對某些人比較喜歡,某些人比較討厭。相處一段時間,這種感覺可能更強烈。若是再經歷某些事件,甚至會演變到你濃我濃,或是你死我活的地步。
  可是,用人的時候應該撇開私人的恩怨情仇,不問喜不喜歡,只問有用沒用。如果有用,即使他曾經背叛你,還是要用。
  到過傳統菜市場吧?
  那裡什麼時候最擁擠?
  是不是早上開市的時候?
  到過黃昏市場嗎?
  那裡什麼時候最擁擠?
  是不是黃昏開市的時候?
  為什麼傳統市場在黃昏的時候空無一人,而黃昏市場在早上的時候不見人跡──多麼愚蠢的問題,是不是?
  可是,人與人的交往,我們卻忽略人類最基本的天性──哪裡有他們需要的東西,他們便會往哪裡去。
  當你飛黃騰達,眾人自然蜂擁而至;當你失勢落魄,樹倒猢猻散也是理所當然。不必生氣,也沒什麼好意外,更不要太在意曾經離你遠去的背叛者。用人之際只問「有用沒用」,不問「喜不喜歡」。
  當然,這裡指的是「用人之際」──你需要,就用。為了給其他人一些警惕,需要裁員的時候,首先應該對那群曾經背叛你的人下手。

七、提拔人才

  領導人是否稱職的重要指標,是他提拔了多少人才?
  例如評鑑一個總統的好壞,看他任用誰擔任院長、部長;評鑑一個總司令的好壞,看他任內提拔哪一類軍官晉升將軍;評鑑一個董事長的好壞,看他身邊圍的是哪一類人。
  越到高階,越不必在意他個人的表現,而要看他提拔了什麼樣的人才。每個人的能力都是有限的,時間更是有限;你再是英明、能幹、有體力,也只能做有限的事。身為領導人,不要自豪自己做了什麼豐功偉業。因為做對一件事,只是一件事;可是用對一個人,他可以為團體做對十件事、百件事。

八、先處理人,再處理事

  假如你運氣不好,調到一個離心離德、績效不彰的爛單位,你整頓內部的第一原則是「先處理人,再處理事」。
  人,永遠是管理問題的核心。當你調任爛單位的主管,先不必想「制度」、「工作」有什麼問題,而要從人下手。找出不團結、不和諧的因子,去掉這些因子,設法讓眾人和諧相處。
  做到和諧才能團結,團結以後就沒有達不成的任務。
  綜合前面八點,我再簡要地提出兩個結論:
  (一)領導以人為本:所有的措施與目標,最終都以人為導向。
  (二)霹靂手段,菩薩心腸(第三次強調,你應明白這有多重要):發布命令以前多為部屬考量,一旦發布,絕對貫徹到底;即使是死,也要讓他走上刑場!


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