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黃河《善用制度管理》2008/8/29

  朋友C開了家日本料理店,店面很小,吧檯只有七張位子,另外有兩張貼牆的小桌,各能坐兩位客人,總共就十一個座位。C請了一位料理長(廚師長),一位助手,再加一位女服務員。
  C很辛苦,每天早上三點趕到基隆的漁市場採購,店裡忙的時候C和他的老婆都會幫忙。
  由於食材新鮮、售價合理、經營的規模又不大,開店半年左右就常客滿。
  表面看起來,C經營得很成功。某天和他閒聊,沒想到他大嘆一聲,說店裡這幾個人難管啊,每個人有每個人各自的想法、各自的問題。尤其是料理長,瞧見生意好就要求加薪,後來對加薪也不滿意,進而要求抽成。同意抽成之後,又對採購的食材有意見,希望盡可能購買昂貴的食材。
  C的感嘆已是三、四年以前的往事。到今天他換了三位料理長,生意卻是每況愈下。
  相信開餐廳的老闆都有相似的經驗。除非你本身就是店裡唯一的廚師,否則搞定廚師是經營餐廳的關鍵。
  如何搞定廚師?
  和廚師拉關係、搏感情,還要在薪資方面給他們一個合理的交代。
  每個人都有不同的背景、不同的想法,想要搞定一個廚師已然不易,想要搞定一群廚師更是難如登天。
  也因此,沒有一家中國餐飲能夠做到國際連鎖。
  不是世人不喜愛吃中國菜,也不是中國找不出一個有財力的企業家,而是中國的廚師無法像麥當勞、肯德基、必勝客,對廚師進行量化的訓練。
  量化的訓練就是在短時間(例如一個月)之內,一次訓練幾百位生手成為合格的廚師。
  中國的廚師能夠量化訓練嗎?
  試看鼎泰豐的例子。
  假如有機會,建議您到鼎泰豐用餐。吃飯以前在櫥窗外觀察他們是如何包小籠湯包。
  鼎泰豐需要透過五個廚師包一個小籠湯包,分別負責:
  一、麵團:將大麵團撕成小麵團。
  二、桿皮:把小麵團桿成麵皮。
  三、肉餡:將麵皮填入肉餡。
  四、皮凍:肉餡上方抹上皮凍(加熱會融成湯汁的肉凍)。
  五、捏形:將麵皮捏出二十二道皺摺,最後收口成形。


相片一:鼎泰豐包小籠湯包的廚師群

  別的不談,先看負責麵團的師傅。他把大麵團揉勻到不黏手、搓成長條狀,然後「撕」成一段一段的小麵團。
  為了確認小麵團的重量,他身前的桌上有一個小型數位磅秤,開始的時候每撕一段就稱一次;如果太重,便捏掉一點,如果太輕,就直接扔掉。直到連稱四、五個重量都正確,「手感」抓到了,這才連續撕五個;而每撕到第五個都會再稱一次,唯恐撕多了「手感」會走掉──越撕越重,或越撕越輕。
  請注意,這種操作有三個特色:
  一、分工:需要五個師傅合作,每個師傅只負責其中的一小段。
  二、專精:由於每個師傅只負責一小段,因而訓練的難度降低,可以縮短訓期,也容易維持要求的標準。
  三、檢驗:不管這個師傅是多麼熟練,一天要撕幾千或幾萬個小麵團,最後仍要用磅秤檢驗。不相信人,而相信機器──是鼎泰豐的一大特色。尤其在「肉餡、皮凍」兩道手續,每個小籠包都要稱一次,沒有一個例外。
  基於「分工、專精、檢驗」的原則,鼎泰豐能夠量化訓練廚師。而它量化的基礎,就是把食譜制度化──凡事都有一清二楚的規定,團體裡的每一分子都必須照著規定辦事。
  例如小籠湯包的重量是二十一公克,每一個就是二十一克;每一籠蒸四分五十秒,師傅就精準地蒸四分五十秒。沒有一個湯包能夠例外,沒有一個師傅能夠例外──大家都照著規定做事,做出來的小籠湯包就必定有一定的水準。
  唯有制度化才能「量化訓練」,唯有量化訓練才能做大。
  再看公司的管理。
  例如公司有一位優秀的執行長,他能言善道、八面玲瓏,待人處事又誠懇,在他的英明領導之下,公司上下士氣高昂、井然有序。然而,如果公司沒有一套良好的管理制度,一旦這位執行長離開,公司便可能垮掉。
  反之,公司有一套良好的管理制度,不管誰幹執行長,大家都照著制度辦事,這個公司可能亂到哪兒?
  又例如某大學新成立,需要一批優秀的教授。校長可以靠挖角、靠人情關說找來一批優秀的教授。可是,如果學校沒有一套公平、合理、具發展性的晉升制度,終究會流失優秀的教授。
  反之,學校能提出一套公平、合理、具發展性的晉升制度,即使當時沒有優秀的教授,日久優秀的教授也會慕名而來。
  好的制度會營造好的環境,吸引好的人才。
  不好的制度會破壞環境,排斥好的人才。
  公司的經營管理不能靠人。人是感情的動物,人有七情六欲,人是一個不穩定的有機體。靠人的事業是不穩定的,是做不大,也做不久的。
  想要做大做久,一定得靠好的制度。
  用「制度」管理而不是用「人」管理,是事業做大做久的關鍵。


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