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黃河《數字會說話》2014/7/4

  幾週前談《反核與節能》,提到我家瓦斯管長期漏氣,每期要多繳三千多元瓦斯費的經過。
  而此錢數,約為我家正常應繳納瓦斯費用的十倍!
  長年來每期都多繳十倍的費用,為何從未發現如此嚴重的錯誤?
  如今檢討起來,不就是我們家人缺少「數字概念」?
  好比說剛才我打電話請教同學,他是五口之家,每兩個月的瓦斯費用約七、八百元。
  我家雖同樣為五口之家,然而兩個兒子只有假日回家,平常在家的人數最多三個(偶爾我也不在家),瓦斯費用卻高達三千元以上!
  假如有數字概念,即便再是無知,不應也有所警覺?
  就因為瓦斯漏氣的教訓,讓我深深感覺數字的重要。
  數字在許多方面都會說話。小自個人健康,次到居家生活,大至公司的營運管理,每一方面都可以提供我們寶貴的資料。
  人生想要成功,一定要有敏銳的數字觀念。
  以下這篇Cheers雜誌對王品集團董事長戴勝益的訪談記錄,是我認為這方面文章的經典之作,特別收錄如下,希望各位讀友仔細研讀。




《數字管理篇》(作者:王曉晴 2009年)

  想抓出公司營運漏洞,數字是最好的線索與佐證, 年營業額近50億元的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者, 1個人要管理9個餐廳品牌、5,200位員工,數字是他重要的決策依據。
  戴勝益相信,所有事情都能用數字衡量,擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務,沒有數字概念不但無法做好領導,更不會是他培養拔擢的對象。
  台灣大學「中國文學系」畢業的戴勝益,為什麼這麼重視數字? 一個經理人又要如何建立掌握數字的能力,還能正確採取行動因應?

Q:為什麼數字很重要?
A:對我而言,所有事都能用數字衡量,包括企業營運、管理、個人健康,例如我每天走1萬步路,我認為「You can't improve, if you can't measure.」(你如果無法衡量,你就無法改進。)

Q:數字對企業的意義是什麼?
A:企業像坦克車,數字像坦克車上環環相扣的齒輪,只要一個齒輪脫勾,坦克車的履帶就會卡住,無法行走。沒有數字概念的公司,就像沒有齒輪的坦克車,當車子不運轉時,很難知道問題出在哪裡。就算運轉,也不知道還能運轉多久,所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

Q:在營運上,什麼是你必看的數字?
A:我必看的數字不是營收,而是顧客滿意度與顧客抱怨數。
  王品每家店每天會收到100張顧客意見表,1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打0800客訴電話的通數,這兩項數據可反應顧客想法,作為分店改進依據。
  例如,上個月全集團顧客抱怨數是107通,上上個月是每萬人次2.91通,從中可看出每家店的經營良窳。107通中,有一家店佔4通是最嚴重的,也有無抱怨數的店。
  王品集團每個月都會計算業績、紅利,而且公開讓大家自己去看。數字好看,紅利就多,數字不好看,不僅大家紅利領得少,我也會發出警告,再這樣下去,你會丟掉這個品牌的總經理位子。
  為什麼要每月分紅,不是等到年底再一次分紅?一是讓員工即時得到收穫,另一則是要讓賠錢的店即時檢討,若等到年底再來檢討,就太慢了。
  數字管理要公開、即時,而且當全部靠數字時,我就不用罵人,也不怕被蒙蔽。我的心得是,把公司交給顧客管理,把財務交給同仁管理。公開全部數字,每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。例如,之前總部幫分店添購捕蚊燈,每台價格是2,200元,但分店去菜市場看才1,900元,就叫總部退貨,他們自己採購。

Q:公開財務,難道不怕成績不理想,影響員工士氣或公司聲譽?
A:亂傳也會影響聲譽,反而全部公開,才能安定人心。不管數字好不好看,只要公開,大家就會接受它。
  我認為老闆不想公開數字,原因之一是,他怕員工知道其實公司很賺錢,要發很多年終獎金。原因之二,增加老闆的權威。老闆常常說:「沒賺啦!你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。
  況且不公開數字,很難培養員工的數字敏感度,我常說:「老闆的心胸,決定這個事業規模的大小;老闆的品德,決定這個事業規模的長久。」

Q:數字幫助你做哪些決策上的判斷?
A:例如新餐飲品牌能不能做,有3項判斷指標:第1,要能做到5億市場。第2,品牌要能開到20家店。 第3,獲利率須達到10%。假使這3項指標都能達成,這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展,也就是投資金額1,000萬,1年營業額要達5,000萬,每年要有1,000萬獲利,全部都有數字,部屬再評估可不可行。

Q:每天看,你會不會被數字嚇到?
A:不會。而且數字敏感度會更高,很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字,決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到,比較容易亂做決策,而且一家公司若一直有令人驚訝的數字,表示這家公司的營運很不正常,必須留意。

Q:你會把看過的數字都記下來嗎?
A:對。 我為什麼愈來愈重視數字?因為我想授權,但我授權時,會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好?所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久,愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞,但對我而言,形容詞是無意義的,無法真實描述營運狀況。
  我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事,就是看前一天的數字報表,包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我,否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據,根本無法知道今天的狀況好不好。

Q:每項制度都要用數字管理,會不會讓管理制度越來越複雜?
A:不複雜。只要寫好程式,這些數字都是電腦在計算,隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨,組織、領導簡單化,以前要用形容詞、表面文章向大家證明,現在都不用做無謂的邀功。

數字v.s. cost down(降低成本)

Q:數字當然是找到浪費的重要線索,但是到底什麼可以cost down,什麼不行?你有原則嗎?
A:去年10月,我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長,就開始擔心王品今年的營收將受影響,於是去年底做2009年的cost down計畫,每個部門都要認養金額,總目標是節省1億5千萬元,而且每個月追蹤各部門的數字達成率。
  cost down原則是:
  第1,輕重緩急剛好,不能用力過大。
  第2,不能看短不看遠,例如不做教育訓練可省幾千萬,但這會影響服務品質,是看短。
  第3,要讓同仁有警覺,而不是有威脅,否則會影響士氣,員工對客人的服務態度變差,反效果就會出現在另一個數字(營業額)上。
  為了cost down,員工也都參與提案,總共提出幾百件。我看到後笑說:「若這幾百件都做,公司大概1個月就倒了。」所以什麼要做、什麼不做,仍要拿捏得宜。
  就像每年的員工出國旅遊不能省,第一,這是王品的特色;第二,可以增加員工對公司營運的信心;第三,可降低異動率,透過福利讓大家覺得永遠有希望,才能留住好的人才。
  但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管,以前都是股東加眷屬700多個人,浩浩蕩蕩搭高鐵到南部,包2家飯店度假,花費上千萬元。今年就變成1 天,照常開會,然後晚上聚餐,只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息,我們沒省員工旅遊,反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處,會產生更大的傷害。
  這次cost down的最大成效是,企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定,房東都願意配合,原本計畫減少2,000萬元房租,至今已議出4,000多萬元,估計未來將達到6,000多萬元。

Q:但數字管理也可能產生盲點,譬如局限經理人做比較大膽的決策?
A:總比沒有數字好。如果進行新案子,沒有數字,等於是蒙住眼睛走路。有數字,走10步路後掉下去了,至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好,至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否。完全沒有數字,隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

Q:你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡?
A:是老闆的問題,因為這個老闆不重視數字概念。

Q:一個經理人應該如何培養對數字的敏感度?你有什麼建議?
A:就像進飛機艙,200多個開關,但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時,每天面對幾千個數字,就會覺得壓力大,但當你投入時,就會知道哪些是關鍵數字,只要記住這些數字就可以。
  我最喜歡到每家店問店長:到今天為止,總計營業額是多少?或問主廚:你這個月打算做多少?今天的達成率多少?其中,西堤台南店主廚最有數字概念,到4月20 號,他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你:到現在營業額多少?到何時會有多少?貨款有多少?員工薪資又是多少?扣除成本後,這家店還剩多少盈餘?員工又可以分到多少錢?
  當你習慣用數字思考,即使看到不好的數字也容易釋懷,不會有壓力,只覺得應該還要再做些什麼。最後,我要提醒經理人,數字管理要伺機而動,什麼數字要改變,什麼數字還在容許範圍內,可以go on,要給部屬明確的指示,才能用數字做好領導。


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