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黃河《品牌效應》2011/5/6

  最近聽到一則消息,某商界朋友H在幾年前募集了一筆資金,以全新的品牌前往大陸投資服務業,準備在八個城市設立八家連鎖店,每一家投資都上億(台幣),至今實際營運的分店已過半,生意卻遠不如預期。
  幾位朋友談到H的際遇,無不感到意外,因為他在這個行業擁有豐富的經驗……,或是更正確的說,曾經在台灣叱吒風雲十餘年。此次整合了兩岸有長年從業經驗的幹部,挾著巨資,懷抱著雄心壯志,相關的準備工作聽起來也很完備,無論是服務人員的訓練、器材裝備的整備、門市的裝潢與設計,以至於營運模式的規劃,都經過長年的比較與研究,可說是沒有一項不專業,沒有一項不紮實。
  而為了節省租金,他們的門市多半選擇在精華地段的邊緣地帶,有的甚至放棄一樓,而將接待大廳設在二、三樓。
  從開源節流的角度看,這是正確的措施,因為一樓的位置雖好,租金卻往往是其他樓層的數倍。
  我在國外旅遊,見過許多國際級的知名連鎖酒店就是採取相同的措施。例如東京火車站旁邊的四季飯店,它的接待大廳就高高地設在六樓。
  總而言之,同業眼中的H,可說是這一行第一流的專業人士。他的整體規劃看起來很完備,事先也想不出有什麼缺陷;然而,一旦實際營運卻踢到了鐵板,幾個月下來營收始終不見起色。
  幾個關心他的同業聚在一起,大家你一言我一語,紛紛發表可能的失敗原因?
  除了大陸的競爭對手越來越多、生意越來越難做,當然和品牌的效應有相當的關聯。
  也就是,創立一個新的品牌,剛開始起步的階段,由於名氣不大,生意必定難做。也因此,H現階段最重要的工作,是應盡速打響公司的品牌,管他是透過廣告、減價促銷、名人站台……,只要有一點幫助,都應使盡全力。
  很簡單的道理,聽在我的耳裡卻暗暗為H捏一把冷汗。
  H的困境,讓我聯想到兩個案例。
  兩個案例都發生在日本。

  第一個是摩斯漢堡。


相片一:日本速食業的龍頭摩斯漢堡

  知道摩斯漢堡這家西式速食連鎖餐廳,是道道地地的日本企業嗎?
  摩斯漢堡的成立於一九七二年,創始人是櫻田慧,第一家門市設立於東京地下鐵的「成增站」。
  由於創業維艱,創始店的員工只有三個人,店面小至二點八坪,地點則選擇在租金不高的地段。
  租金不高代表的就是人潮不夠。
  假如又沒有品牌效應,一般消費者可能多走幾步路,專程慕名而來嗎?
  創業之初摩斯漢堡面對的困境和H相同,業績始終不見好轉。
  可是,櫻田慧又很肯定自己的商品具有足夠的競爭力!
  要如何改善呢?
  櫻田慧左思右想,最後狠下心來,以高價在東京鬧區租下黃金店面,一連開了幾家連鎖店,逐漸建立了名聲、打開了市場,產生了品牌效應,原本門可羅雀的創始店,即使在沒有更改任何經營模式的前提下,也變得門庭若市。
  第二個案例是優衣庫(UNIQLO)。
  優衣庫是綜合服飾店,創立於一九八四年,走的是低價的平民政策。
  雖然低價,但優衣庫販售的服裝設計獨特、品質優良、貨品的更替率高,很快就吸引大量的年輕族群,沒幾年便成為日本連鎖服飾店的龍頭。
  二○○九年,優衣庫創辦人柳井正更成為日本首富,擁有的財產總值高達日幣五千七百億元。


相片二:日本首富,優衣庫社長柳井正

  優衣庫的成功,可以用「橫掃日本市場」來形容。
  獨霸日本成衣市場以後,柳井正將他的眼光轉向國際。
  二○○一年,優衣庫挾著巨資進軍英國,一年之內,先後在英國各地開了二十一家連鎖門市。
  按照優衣庫的計畫,他們希望在三年內轉虧為盈,並將連鎖店的家數增至五十家。
  沒想到,開店以後二十一家全都賠錢。
  二○○二年,優衣庫快刀斬亂麻,一口氣關了十六家門市,損失高達一百二十億日圓。
  分析自己進軍英國失敗的原因,柳井正表示:在競爭比日本更激烈的市場,貿然展開知名度低的連鎖店,當然門可羅雀。
  從此以後,優衣庫大幅修正進軍海外的策略,必先在當地最大的城市、最佳的地點,不惜巨資建立一家大型旗艦店;等提高了商品的知名度,旗艦店開始賺錢,再逐步向外擴展連鎖店。
  二○一○年優衣庫進軍台灣,首家旗艦店選在台北最熱鬧的信義商圈、市府捷運站出口的統一阪急百貨,佔地四百四十坪,由曾經參與紐約「全球旗艦店」的設計團隊負責。
  統一阪急租金之貴、優衣庫投資之大,不想可知。而他們之所以這麼做,是柳井正花了一百二十億日圓所學到的慘痛教訓。
  摩斯漢堡與優衣庫的案例告訴我們什麼?
  就是四個字──品牌效應!
  沒有產生品牌效應之前,千萬不要貿然開設連鎖店,尤其不能「遍地開花」地在全國各城市開設連鎖店。
  而如果沒有足夠的名氣,門市最好設立在鬧區的黃金地段,假如為了節省租金而選擇小巷小弄,肯定有一段艱苦的路途要走。
  當然,我不如H專業,個中或有什麼隱情是我所不知的;但假如我是H,會採取以下不同的措施:
  一、先集中精力進攻一個城市:連鎖店散布在不同的城市,除了品牌效應難以產生,經營成本也會增加,管理上更會出現很大的問題。
  二、第一個城市的第一家店,應該是投資最大、地點最佳、服務最全、外觀最吸引人的旗艦店。
  三、旗艦店開始營運的階段,即使低價賠本,也要吸引足夠的客源;更要想盡方法在市場製造話題,打響品牌的知名度。
  四、等到旗艦店站穩了腳步,再逐步以旗艦店為中心向外擴展連鎖店,如此才能凝聚品牌力量,發揮「相互輝映」的功效。


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