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薛中鼎《企業國際化的策略性思考》2008/9/3

(兼論兩強競爭:威名百貨與家樂福)

一、前言

每一個企業的國際化都是一個個案。但是每一個企業國際化的過程,都會有因果關係的脈絡可尋。成功的企業國際化,必然有他成功的原因,失敗的企業國際化,也必然有可資借鑒之處。

企業的國際化能否成功,簡單來說,取決於兩個因素。一是策略是否正確;一是執行是否成功。

當然,企業的發展是動態的,有很多很多的變動因素。而且,個人人性面的因素,也會有很大的影響力。

企業國際化的策略,必須考慮到企業所處的經營環境。簡單來說,策略性的思考,是思考兩個主要的問題。第一個問題,是如何認定外在的機會;第二個問題,是如何評估自身的條件與資源,如何認定自身的競爭力。

企業要充分認知自己的競爭優勢、並且能夠運用自己的競爭優勢,確實掌握住外在的機會,才會成功。

本文在探討企業國際化的策略性思考。企業的國際化,簡單來說,就是不斷在提升「企業競爭力」,與抓住「外在機會」的一個過程。

本文對於美國威名百貨(Wal-Mart)的國際化過程做出探討、對於法國的家樂福(Carrefour)的國際化過程,也做出探討。因為威名百貨與家樂福是世界零售業的兩大競爭者(arch-rivals),所以威名百貨的家樂福的全球性競爭,代表了一「兩強競爭」的模型。

本文對於「兩強競爭」的模型做出介紹。並且對於「兩強競爭」中,“The First Mover Advantage” 的競爭策略,在案例中做了討論。家樂福為了取得進入中國的 “The First Mover Advantage”,採取了所謂的 “Moss Strategy”。這都是企業國際化的策略性思考的濫觴。

最後,對於臺灣傳統中小企業的國際化「策略」,本文引用本土傳統產業經營者,積30年之經驗,而做出的總結性評述。本土企業國際化的策略性思考,與歐美大企業國際化的策略性思考,顯然是不同的。

我們對於臺灣中小企業的國際化,與歐美大國企業的國際化,兩者之間的差異,應該要有一個根本的認知與瞭解。




二、一個美國企業國際化策略 - Wal-Mart

威名百貨(Wal-Mart Stores Inc.)成立於 1962 年,他的創辦人是成長於美國小鎮,本土性很強的傳奇性人山姆.華頓 (Sam Walton)。華頓成長與鄉下小鎮,對於小鎮有一份感情。所以一開始他成立威名百貨的定位,就是服務美國的小鎮。他的經營策略是,服務離店方圓六十英里範圍內的所有居民消費者。消費者到了他的店,可以買到所有需要買的東西。這種“One Stop Shopping”的消費形態,在當時是一個創新;威名百貨另外一句響噹噹的口號就是“We Sell for Less” (我們賣得比別人都便宜)。One Stop Shopping 加上 We Sell for Less, 很快的成為威名百貨的招牌。 威名百貨的經營策略很清晰,就是大量採購、降低成本、服務美國次級城市、加強資訊管理、全力做好物流管理、注重服務客戶的品質。在整個70年代到80年代中期,美國最大的平價商店,也是威名百貨最大的競爭者是以服務都會地區為主的K-Mart。但是隨著威名百貨在美國小鎮的成功,無形之中,威名百貨與 K-Mart 的對抗,形成了「鄉村包圍都市」的對抗格局。

我個人80年代在美國讀書工作,對於威名百貨,有二次比較直接的經驗,記憶猶新。第一次是在80年代初期,我代表一家臺灣的成衣廠,到威名百貨的總公司,以業務員的身份,去爭取訂單。威名百貨的總公司在美國農業小州阿肯色(Arkansas)的小鎮Bentenville. Bentenville在當時根本就是窮鄉僻壤, 據說全鎮一半以上的就業機會,都與威名百貨有關。我們必須要在阿肯色首府小岩市(Little Rock)轉小飛機,才飛得到。我們在威名百貨的總部,親身感受到公司的儉約經營的風格與工作的效率。

第二次比較直接的經驗,是我在80年代末,在大百貨公司 JC Penney 的總部達拉斯的策略發展部工作。當時威名百貨已經決定從要鄉村進入都市。已經在達拉斯市的近郊 Allen 鎮開了店,門庭若市。達拉斯城裏的 K-Mart 眼看市場不保、岌岌可危。很有兩國交兵,強敵已經兵臨城下的態勢。華頓先生早年曾在Penney 公司擔任過儲備幹部,表現很好。我在 Penney 的策略發展部,常會聽大家談論華頓與 Penney的淵源,以及今日威名百貨的經營銳氣,勢不可擋。Penney 公司策略發展部的大夥,指點江山看法一致,都認為K-Mart難以面對威名百貨的競爭攻勢。其實鹿死誰手的大局已定,且看K-Mart將如何狼狽退場云云。

商場如戰場。威名百貨起於鄉鎮,憑藉良好的後勤與資訊管理、訓練有素的工作團隊、以「鄉村包圍都市」的發展策略,最終擊敗了都會區霸主的K-Mart。這個拼搏,與中國內戰共產黨擊敗國民黨,有類似的策略競爭性的意義。

在1990年果然大局已定,威名百貨成為美國第一大零售公司。K-Mart 最終還是走向了破產倒閉的命運。在1991年,威名百貨才在美國的國家版圖之外,開了第一家店。威名百貨的海外第一家店,開在美國的南方近鄰,經濟相對落後的墨西哥。

威名百貨在墨西哥經營的初期,不很順利。尤其是後勤系統的運作與市場資訊的掌握,面對不同國情,遭遇很多困難。情況一直到1994年,政治影響力的介入,美墨簽訂了「北美自由貿易協定」(NAFTA),排除了雙方貿易的障礙,威名百貨 的情況也跟著日益改善。同樣的1994年,威名百貨在第二個海外國家開店,選擇的是北方的近鄰加拿大,另一個「北美自由貿易協定」的會員國。

之後,威名百貨在中南美國家陸續開店,包含巴西、阿根廷、波多黎各、瓜地馬拉、宏都拉斯、厄瓜多爾等;歐洲的英國與德國;亞洲的韓國與中國。面對全球第二大經濟體,但是進入門檻很高的日本市場,威名百貨選擇了購併西友公司(Seiyu)37.8% 的股份。威名百貨雖然對於俄國與印度兩個金磚大國有高度的興趣,但是到目前為止還沒有直接開店。

雖然在2001年以來,威名百貨已經超越 GE 以及 ExxonMobil,成為全球第一大企業。但是威名百貨在歐洲第一大經濟國德國,卻是於1998年進入,於2006年承認失敗,從德國完全退出。

威名百貨在阿根廷的經營也很艱難。因為阿根廷經濟的不穩定、工會與公司的嚴重對抗、阿根廷媒體大力抨擊威名百貨壓榨員工侵犯人權、威名百貨在阿根廷陷於困境。

整體看來,威名百貨是在稱霸美國之後,才向國外進軍開店。威名百貨海外發展的第一步,選擇了近鄰的窮國墨西哥,而不是歐洲的大國英國法國,一方面反映了威名百貨步步為營的穩健作風,另一方面也反映出威名百貨以「鄉村包圍都市」的一貫經營理念。

三、一個法國企業國際化策略 – Carrefour

家樂福(Carrefour)公司的第一家店開設於1957 年,位於法國東南方小城Annecy的一個十字路口。店的名字 Carrefour 就是英文十字路口 Crossroad的意思。家樂福的原名,就是「路口雜貨店」。

家樂福在經營策略上的創新, 是「大賣場」(Hypermarket)。所謂的Hypermarket的概念是結合了大型的超市(Supermarket)與百貨公司(Department Stores)。 家樂福體認到社會的變遷,他的經營理念是“No Parking No Business”。所以大賣場配合大的停車場,是家樂福的招牌。家樂福的第一家大賣場,是在1963年,開在巴黎的近郊。家樂福在清晰的策略思想主導之下,從「路口雜貨店」,演化成了「配置大停車場的大賣場」。這個策略性的思考,奠定了家樂福日後發展成為國際性大企業的基礎。

相對於家樂福的大賣場,威名百貨的第一家超級大賣場「山姆俱樂部」(Sam‘s Club),於1983 年開設於南方農業州奧克拉何馬(Oklahoma),比家樂福還晚了20 年。

在法國大賣場開張六年之後,1969年,家樂福進軍國際化。第一個經驗是北方的鄰國比利時,進行了合資。1973年,家樂福在南方的鄰國西班牙成立全資公司開設大賣場。

在法國的鄰國取得國際的開店經驗之後,家樂福非常積極的發展海外業務。1975年的南美大國巴西;1980年代的阿根廷與臺灣;1990年代借重成功的臺灣經驗,在亞洲區全面擴張,進入中國大陸、新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、以及歐洲東部的意大利、波蘭、希臘與土耳其。轉世紀的2000年之後,家樂福積極在中東及非洲大肆擴張,進入中東的沙烏地、卡達、阿曼、約旦、以及科威特;還有非洲北部的埃及、突尼西亞、阿爾及利亞。

在家樂福的國外擴張中,1973年進入的西班牙,現在有161家大賣場(Hypermarket)居第一位。1975年進場的巴西,有150家的大賣場,位居第二。但是遲至1995才入場的中國大陸,已經有接近120家的大賣場,在家樂福的國際業務中,舉足輕重。

有趣的是,家樂福在臺灣也有48家大賣場,在亞洲排名,僅次於中國大陸。如果把兩岸並列,兩岸地區已經成為家樂福的海外第一重鎮。

1989年家樂福進入臺灣有指標性的意義。他代表的是第一個西方國際性的零售企業集團直接進入亞洲市場。家樂福在臺灣的進入策略,是與統一企業合資。家樂福很成功的利用他的臺灣經驗進入其他亞洲國家。家樂福北京的第一任總經理施榮樂(J.L. Chereau),之前也是臺灣家樂福的總經理。

今天,家樂福是世界第二大的零售業者,僅次於威名百貨。但是家樂福在歐洲以及拉丁美洲的零售市場,都是世界排名第一,勝過威力無邊的威名百貨。

如果以2004年家樂福所公布的財務資料來看,家樂福的國外業績占了全部業績的51%, 占了總公司利潤的42% 。當然在2008年,國外的比例會更高。根據The Institute of Grocery Distribution 的研究,家樂福是全世界國際化程度最高的零售企業集團。

但是國際化程度最深的家樂福也不是無往不利。家樂福在一些國家也遭到敗績,最後也黯然退場。家樂福的傷心地包含了美國、英國、墨西哥、日本與香港。 我們要問,為什麼家樂福會在這些市場失敗?

四、兩強相爭的競爭模型與策略性思考

在商場上的競爭與物種的競爭、政治、軍事的競爭一樣,都有基本的競爭模式。競爭的模式,有多頭的競爭、幾個列強的競爭、一超多強的競爭、兩強相爭的競爭等等不同的模型。

從中國歷史的演進,我們可以觀察到這些不同的競爭模型。在春秋時代的初期,全中國地區有二百多個諸侯領主,是「多頭競爭」的模型;到了戰國初期,是七雄的「列強競爭」的模型,到了戰國的晚期,是「一超列強競爭」(秦國與六國)的模型。秦國統一天下,競爭模型結束。但是很快的,到了楚漢相爭,就進入了另一個競爭模型,「兩強競爭」的模型。

「兩強競爭」的模型非常特別。他與多頭競爭、列強競爭、一超多強競爭有所不同。「兩強競爭」通常是贏的通吃;輸的要付出極大的代價、甚至失去了存活的空間。譬如楚漢相爭的項羽,如果贏了,就是天下的皇帝;輸了,無路可走,只好選擇自刎。

在國際政治軍事史上,也有很多「兩強競爭」的模型案例。譬如在16世紀末期,英國與西班牙爭奪海上霸權。在1588年,西班牙出動無敵艦隊,企圖消滅英國。結果意外失利,加上遭遇颶風,150多艘的大戰艦艦隊,毀損殆盡。從此之後,當年海上最高霸權西班牙一蹶不振。英國取代西班牙成為海上強權,很快接收了西班牙的海外利益,開啟了伊麗莎白一世的盛世。造就了大英帝國日後發展成為日不落帝國,影響至為深遠。

跟中國有關的「兩強競爭」的案例,就是中國與日本的1894年的甲午戰爭。中國與日本,是東亞的兩個大國,是「兩強競爭」。在甲午戰爭前夕,日本為了擴充軍備也是財政拮据,民生非常艱苦。甲午戰爭,日本戰勝。日本因此得到巨大的賠款,疏解了財政壓力、得以繼續擴充國力;而且國家的自信心大為增強,儼然成為亞洲霸主。中國戰敗,不但要支付巨額賠款,國家日益貧困,喪失了工業建設的能力;而且自信心完全喪失,直接導致了後來亂七八糟的義和團、孫中山的革命以及滿清的滅亡。一直到百年後的今天,日本的國家經濟實力與科技實力領先中國,甲午戰爭是個分界線。

「兩強競爭」的模型是:

自身策略思考 → 想像對手的反應 → 採取適當的行動 →
檢查自身行動執行效果 → 觀察對手反應 →
對手採取相應的行動 → 評估對手行動對自身的影響 →
自身策略性思考 (回歸起點,形成競爭模型的 loop)

兩強競爭模型圖:
















一個「兩強競爭」的簡單模型,就像是兩個人在進行網球比賽。比賽網球的策略性思考,就是要掌握本身與對手的長處與短處。在比賽的過程中,如何擬定自己的攻擊與防守策略,一定要把對方的攻擊與防守策略,做為自己思考的主要因素。

因為威名百貨與家樂福是很典型的「兩強競爭」,所以在家樂福的決策思考中,一定會考慮到他的主要對手(arch-rival)威名百貨的策略性思考與可能的行動。

1) 威名百貨與家樂福的國際化比較

威名百貨在1962年成立,直到1991年才在墨西哥開設第一家國外賣場,之間相隔近30年。家樂福1963年在巴黎近郊開設第一家大賣場,很快就在1969年進軍比利時,之間只相隔了6年。距離1957年最早的「路口雜貨店」,也不過只有 12年。

所以比較威名百貨與家樂福,威名百貨似乎花費了相當於家樂福五倍的時間(30年 vs. 6年),才完成進軍國外的準備工作。相對於這兩家公司國際化的策略性思考,威名百貨的策略性思考,是集中力量,先求穩坐美國國內的江山。法國家樂福,一旦策略明確、執行有所心得,就立即乘勝追擊,坐不暖席、進軍國外。

成功公司的策略思考與執行,必然有他的道理。威名百貨的母國,也就是他的本土市場(home base),是美國。美國是世界第一大經濟體。市場規模,相當於整個歐洲。國內競爭激烈、商機無限。因此,威名百貨的打下美國,就等同於家樂福打下整個的歐洲。威名百貨不必急於“國際化”。他更看重的是,拉大他在美國與其他競爭者的距離。這個策略,花費了他30年的時間。一直到90年代,威名百貨在美國已是無人能敵,威名百貨才進軍國外。

相對於威名百貨,家樂福的本土市場是法國。美國的市場規模是法國的7.7倍 (2007年美法GDP 的對比是13.8 trillion vs. 1.8 trillion)。而且歐洲國家資訊流通無障礙,法國的大賣場觀念,很容易被歐洲其他國家所拿來應用。家樂福必須儘快進軍歐洲其他國家,否則擴張地盤的商機就會一去不返。

所以,法國家樂福的北進比利時與南向西班牙,從擴張領域的角度來看,可以看作是威名百貨從本土的阿肯色州,北進密蘇里南向路易斯安娜。

所以,所謂的國際化對我來說,國界的概念有時候是很抽象的。如果我們來看北半球人口比較集中的三的區塊,美國、歐洲、與中國,這三大區塊的面積約略相等。威名百貨經營好了美國,就約當於家樂福經營好了歐洲。台商如果經營好了中國市場,也約當於經營好了歐洲市場。國際化的觀念,不妨看作市場區塊的經營。

不論是威名百貨還是家樂福,或是一般公司的“國際化”,基本都是先在自己的本土 Home Base 發展出了成功的策略經營模式,取得有效的執行經驗,再快速不斷的選擇的新市場,並且複製自己本土市場的成功經驗。

2) 威名百貨與家樂福的國際化執行

威名百貨起家於美國南方小州,採取「鄉村包圍都市」的策略。所以他的國際化的第一個對象,是美國南方的鄰國,也是第三世界的「鄉村」國家墨西哥。這個策略的執行,很符合公司的一貫形象。威名百貨在墨西哥的成功,多多少少也歸功於美國對與墨西哥的政治影響力。威名百貨是美國零售業的霸主,對於美國政治必然有他的影響力。威名百貨可以再經由美國對墨西哥的政治影響力,提升威名百貨在墨西哥的經營成果。這是美國大企業的「政治經濟學」 (political economy),威名百貨運用得很成功。

1989年家樂福進入臺灣是一個關鍵性的「勝手棋」(winner)。臺灣自89年以來的十年經濟榮景,帶給家樂福很好的回報。而且家樂福充分利用了臺灣這個「不沉的航空母艦」,作為訓練的基地,南進東南亞各國。對家樂福來說更重要的是,經過臺灣經驗的洗禮,家樂福得以勇敢的西進中國大陸。在大陸的布局,家樂福已經遙遙領先於威名百貨。為兩強的競爭,增加了變數。

「兩強競爭」的模型,可以回答很多問題。因為「兩強競爭」的模型,基本上是個零和競賽。家樂福來到了臺灣,近20年的經營,在臺灣有48家大賣場。加上臺灣的大潤發、好市多(COSTCO),臺灣市場已經飽和。威名百貨看待臺灣市場,進入的競爭成本很高、成功獲利機會不大,所以不會考慮進軍臺灣。

相對來說,威名百貨已經拉高了大賣場進入美國、甚至墨西哥的門檻,而且威名百貨會以逸待勞,用盡手段、極力封殺家樂福的進入空間。所以家樂福在美國,乃至於英國、日本,都遭到敗績。

但是家樂福在拉丁美洲的苦心經營,1975進入南美第一大國的巴西,1982 進入南美的第二大國阿根廷,以及第三大國哥倫比亞,極力捍衛自己在南美的地盤。封殺威名百貨的進入空間。

因此,家樂福與威名百貨,在世界地圖上,各有各的勝場。歐洲、南美、中東、北非、亞洲,家樂福領先。在整個的北美,家樂福完全被摒棄。中美似乎也在威名百貨的掌握之中。

對於威名百貨與家樂福「兩強競爭」來說,所謂的“The First Mover Advantage”(先馳得點的競爭優勢) 似乎很重要。不論是任何地區,只要是誰先馳得點,誰就得以長期領先。

3) 家樂福的中國進入策略

家樂福的法國本土市場相對來說不算大。業績的成長,必須仰賴國外的發展。 面對自己的強敵威名百貨,家樂福對於一些重要的國外市場,必須要「先馳得點」“The First Mover Advantage”。家樂福在1989年進入臺灣,取得了臺灣經驗。1995年,家樂福進入中國大陸。

家樂福進入中國大陸的策略性思考,是非常的“勇敢”。簡單來說,家樂福進入中國,是採取了「灰色地帶」的操作,所謂的“Moss Strategy”(蘚苔策略)。

蘚苔不是真正扎根於土壤之中,是依附在石頭或是樹木。“Moss Strategy”指的是「掛靠策略」,國外公司在中國的經營,是「掛靠」在中國國內企業之下,自己的主體性是模糊不清的。是用了其他的名義來掛牌經營,好像是蘚苔依附在石頭上一樣。

在1995年,中國政府中央的法規是不允許海外公司在中國經營大賣場的。為了規避中國政府的規定,家樂福和北京的中創公司成立了合法的合資顧問公司,北京佳創商業顧問公司。然後中創司建立一個獨資的公司,叫做創意家公司來經營大賣場。實際上,大賣場的經營卻是由家樂福,經由「北京佳創商業顧問公司」的名分來做運作。

換句話說,家樂福是「掛靠」在北京中創公司所提供的名分之下運作。在中國,這種做法俗稱「打擦邊球」。不是完全合法,是灰色操作。但是很多中國地方政府為了要做業績,會協助支持國外企業,以「打擦邊球」的方式在中國發展。如果出了問題,大家在一起設法解決。更重要的是,這種做法提供了很多當權官員、權貴子弟、賺大錢的機會。所以,利之所趨,「打擦邊球」的做法非常普遍。對於中央政府來說,有必要的時候就抓,沒必要的時候就不抓。抓的時候,大家再重新談條件。處置方式,因人制宜、因地制宜。這是所謂的「潛規則」。表面上看起來有點混亂,實際上各有各的規矩,彼此都知道底線在那裏。潛在的游戲規則彼此是很清楚的。

如果碰到一些特殊的狀況,中國政府也可以找找你的「麻煩」,從中漁利。譬如2008年的奧運聖火在法國,遭遇到同情西藏的法國人示威,中國政府就可以找找家樂福的麻煩。經由打擊家樂福,向法國政府示威。這是「敲山震虎」的戰術運用。法國人在法國的示威,其實中國家樂福是無辜的。但是家樂福在中國受害,還是會回頭帶給法國政府壓力。這也是中國政府允許外商在大陸「打擦邊球」的很好用的附加價值;是中國政府利用經濟因素來影響政治因素的「政治經濟學」(political economy)的策略運用。

家樂福這種進入中國的「蘚苔策略」做法當然有風險。很多美國公司、日本公司都不願意這樣做。但是我可以充分理解家樂福這樣的策略性思考。家樂福的主要對手是美國威力無邊的威名百貨。中國大陸是零售業,尤其是平價的大賣場,的最大市場。家樂福要與威名百貨競爭,就必須贏得中國市場;家樂福要想贏得中國市場,就必須「先馳得點」,率先進入中國。

為了要率先進入中國,當然要付出率先進入的代價。「蘚苔策略」當然有風險,他的風險,就是家樂福在中國「先馳得點」的代價。

另外的一個「政治經濟學」的考量是,法國與中國一向關係友好,優於美國與中國的關係。家樂福是法國的一個指標企業。在很多問題的處理上,家樂福是可以得到北京三裏屯法國大使館的鼎力協助的。如有嚴重問題,法國大使是可以與中國總理、外經貿部長、一起坐下來磋商協調解決的。

事實的演變與發展似乎也的確如此,家樂福在中國不斷擴張,也屢次遭受中國政府的詰難。但是家樂福也不斷調整自己在中國的經營內涵、組織結構、法律定位。 在調整過程之中,家樂福也付出了很大的代價。但是在中國,這種 「摸著石子過河」的經營策略,還是比完全按兵不動的策略要強。

有趣的是,威名百貨在廣東地區,尤其是深圳、東莞大張旗鼓,在福建、雲南、吉林、黑龍江也都開了分店。在大都會地區,如北京與上海,家樂福因為進入得早,有“The First Mover Advantage”,所以取得了比較精華的地段。威名百貨與家樂福的「兩強競爭」, 正在中國如火如荼的進行。看來是家樂福在大都會區具有領先優勢;威名百貨致力於二三級城市的耕耘,持續他行之有年的「鄉村包圍都市」的「革命策略」。

威名百貨「鄉村包圍都市」的經營策略,一開始是在美國阿肯色州做小規模的鄉村包圍都市,之後是在美國南方農業州的鄉村包圍都市;再來是全美國的鄉村包圍都市、之後是北美洲的鄉村包圍都市;現在進行的是 Global view 的鄉村包圍都市。這種策略性的思考與執行,符合孔子所謂的「吾道一以貫之」。不論市場區塊的大小,經營的理念是始終一致的。

五、臺灣企業的國際化策略性思考

曾經有一次,美國管理大師杰克.威許(Jack Welch) 接受訪談,對於臺灣企業的長期規劃與國際化策略性思考,發表了看法。威許認為,企業的規模與發展,取決於企業的市場規模與發展。威名百貨的本土市場是美國。所以威名百貨有條件針對自己的本土市場,做出長期的經營。威名百貨的規劃與策略性思考,都有一個廣大的市場機會做為依據。臺灣的本土市場很小,臺灣的企業發展,必須要憑藉本土以外的市場。如果臺灣產品的最終市場,是由國際性企業所掌控、不是自己所能直接影響;臺灣企業的發展,只好「掛靠」於國際的大企業。因此,臺灣的企業,很難發展出自己企業本身的長期性策略規劃。

如果臺灣三星企業幫日本Sony 公司做零件。Sony 公司必須為公司的長期發展、以及公司的國際化做出很多策略性的思考。臺灣三星企業的任務,就是做出符合Sony 公司品質與成本要求的產品,在規定的時間之內,在規定的地點交貨。所以,Sony 需要在市場競爭,就一定需要制定出好的策略、做出完美的執行;臺灣的三星企業不需要。

從臺灣經濟發展的過程來看,臺灣早年的競爭力,主要來自於勤奮的人民,旺盛的活動力、良好的知識水準、以及相對廉價的經營成本。隨著臺灣的經濟成長,臺灣的技術層次,尤其在資訊產業與半導體產業,不斷在提高。臺灣也因為技術層次與管理能力的提高,從而提高了臺灣產業的附加價值,持續提升臺灣的國民所得。

不過整體來說,臺灣最強的還是在加工與代工的層面。最終的國際品牌形象(International Brand Name)消費者市場,還是掌握在各行各業的國際名牌企業手中,包含了零售業的威名百貨與家樂福。臺灣的知名企業,不論是台塑還是鴻海,只是一個企業的名稱;在國外消費者心目中,是不具備任何品牌形象的。

對於臺灣很多傳統中小企業來說,最基本的競爭策略非常簡單。就是要做好代工,「抓住國外大客戶」。如何才能「抓住國外大客戶」呢?要想抓住國外大客戶,臺灣企業就要做好兩件事:

  1. 要不斷研發。所謂的研發,就是提升技術能力。提升技術能力,才可以贏 得「國外大客戶」計劃推出的新產品的新訂單。
  2. 要不斷的設法降低自己的成本。成本不斷降低,才可以與新興國家的 「殺價搶單」相競爭。所以,臺灣的成本如果無法與大陸競爭,台商就在大陸設廠;大陸成本變高了,就到越南設廠;越南不行了,就去柬埔寨;柬埔寨如果又不行了,也許可以考慮去孟加拉,或是西非的奈幾瑞亞。
我在交大科管所任教,課程是「兩岸經貿與台商在大陸」。我請了一位臺灣傳統企業主來演講。這位企業主在臺北、宜蘭、菲律賓與大陸都設有工廠,算是蠻有代表性的臺灣傳統中小企業。他對於他在臺灣企業界打拼30年,做了一個有趣的、帶有感性的、總結性的評語。他說,臺灣的中小企業好像是,江蕙的台語歌「風吹的願望」裏所形容的:

“你是一隻飛來飛去的風吹
 親像鳥仔快樂隨風自由飛
 你有時高 有時低
 尚驚有一天無小心打斷線。

 伴到你飛過一山又一山
 牽到你飛過一嶺又一嶺
 有一天你會看遍這個花花世界
 甘是你放底心內的願望。”

這位臺灣企業主的企業經營理念,很簡單,就是跟著「美國大客戶」走。好像是風箏,風往哪裏吹,風箏就往哪裏飛。當然,在他的比喻中,「美國大客戶」是風,他就是風箏。大客戶往哪裏「吹」,他就往哪裏「飛」。他30年來,不斷努力提升工廠的技術水準,不敢鬆懈,就是為了隨時迎合國外大客戶的「風往哪裏吹」的需求。現在他的工廠技術水準很高,所以「美國大客戶」與他的業務關係很好。他的經營「策略」是,如果是需要技術水準高的工作,就在臺灣生產;如果是技術水準低的工作,就在菲律賓、大陸的工廠生產。

「這樣經營企業到底好不好?」我問他。
「日子過得愉快就好。」他的回答跟江蕙的歌一樣富有哲理。

六、結論

理論的模型圖表,或是學校用的教材,通常所提供的是一個骨架。骨架是沒有生命力的。真正的企業經營的實務經驗,或是深刻而具體個案,與理論做了結合,就好像是骨架有了肌肉與生命力。有生命力與沒有生命力,可以讓人有完全不同的體會與觀感。

企業的國際化與策略性的思考,在真正的現實生活環境中,是很人性化的。威名百貨的創辦人山姆華頓,對美國的小鎮風情,有一份由衷的熱愛。因為他對美國小鎮有感情,他才決定在小鎮開店,服務鄉梓。但是他是一個勤於思考、行動力強的人,所以他才會在開店過程中想到要不斷創新。最基本的還是他的個人人格特質,發展成了威名百貨的經營特色。

換句話說,不是山姆.華頓在研究室,研讀兵法有了心得,決定採用「鄉村包圍都市」的戰略思想,再努力去實踐這個「革命理論」。主要還是由於他的感情偏好、人格特質、加上他的卓越的行動力。他熱愛美國小鎮的零售事業。所以,他在小鎮開了小店。他不斷努力、不斷思考、不斷創新;長期下來,才逐步演化形成威名百貨的「鄉村包圍都市」的經營策略。

事情的演變,通常不是創業家們先架構一個偉大完善的理論模型,然後努力去實踐這個理論模型。事情的真相,往往是創業家們先有一個模糊的「感覺」,然後創業家們會非常努力的,以行動來實踐這種「感覺」。經過不斷的努力,創業家們終於造就了一番的「格局」與「大業」。理論學者們分析創業家們一路走來的足跡,赫然發現,這些的足跡剛好可以用一個理論模型來做完美的詮釋。

同樣的,家樂福在臺灣與大陸的成功,也許不儘然是因為公司縝密的策略規劃與執行。也許受到很大的人性化因素的影響。家樂福臺灣的總經理施榮樂熱愛臺灣,愛屋及烏,他對中國大陸也有了特殊的憧憬與夢想。也許在他的努力爭取之下,並且他自告奮勇派駐中國,家樂福才會加快了進入中國的腳步。這是我的推想,難以求證。但是我的推想具有合理性。

關於這一類人性化的影響,在理論的模型與圖表中,很難說的透徹。但是在實務中,人性化的因素,其實是一直扮演了一個至關重要的角色。

這是我在企業界浮沉數十年,一個最深刻的體會。

^__^ 2008-07-16

註:本文將刊載於臺灣「策略評論」(Policy & Strategy Review)期刊 2008年08月第一卷第五期。


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